Jerry Z. Muller (pongo una foto del tío porque no tiene desperdicio)
Hace unas semanas me terminé este breve ensayo, que critica la “tiranía de las métricas” o la “ideología de la cuantificación”. Esta tiranía podría resumirse en la idea cada vez más extendida de que la principal forma de mejorar cualquier cosa es midiéndola.
El libro me ha interesado porque en la universidad –como en tantos otros ámbitos-, esta tiranía va ganando posiciones, de modo que todo se mide: número de publicaciones, número de citas, nota que te ponen los alumnos… y parece que tu calidad y nivel como profesor pueden encerrarse en dos o tres guarismos.
La tesis principal del libro es que medir puede ser útil en ciertas situaciones y contextos, pero que en muchos otros resulta reduccionista, distrae de los verdaderos objetivos, distorsiona el trabajo de personas o empresas, incentiva las trampas, fomenta el cortoplacismo, reduce la creatividad, degrada el trabajo y desactiva poderosos motivos de compromiso. Todo esto no es una letanía de calamidades ficticias, sino que son males reales que experimento en la universidad de forma cotidiana.
Consciente de estos peligros, el autor sostiene que hay que pensar muy bien qué medir, qué consecuencias extraer de y asociar a los resultados y qué es mejor no intentar reducir a un número.
El libro nace de la preocupación del autor porque la “tiranía de las métricas” afecta a la forma en la que hablamos del mundo, pensamos sobre el mundo y actuamos en él. Muller repite una y otra vez que no todo lo que es importante es medible; y que no todo lo que es medible es importante. Lo que sucede es que una vez que la ideología de la cuantificación se extiende, uno tiende a verlo todo en clave numérica, igual que quien tiene un martillo ve clavos doquier. Cuando empiezan a medirse aspectos, éstos comienzan a focalizar nuestra atención, que se distrae de otros aspectos no mensurables pero quizá más relevantes.
Hasta aquí las ideas de fondo del libro, con las que sintonizo mucho y que dejo aquí anotadas para volver sobre ellas. En adelante, un breve resumen del resto del libro, con algunas ideas sueltas.
El capítulo 2 del
libro subraya errores recurrentes cuando nos ponemos a medir. Estos errores
pueden resumirse así: (1) Se mide lo que es fácil medir, aunque no sea lo más relevante. Y aquello que se
mide oscurece lo que no se puede medir; (2)Se
miden cosas simples aunque se buscan resultados complejos. Se
miden los inputs y no los outcomes; (3) Al
intentar estandarizar la información que se mide, se empobrece; (4) Los
datos inevitablemente se tienden a falsear, ya sea excluyendo información que
los empeoraría, bajando los estándares o directamente haciendo trampa.
Tras una aproximación histórica a la obsesión por las métricas (capítulo 3), el capítulo 4 explica por qué las métricas se han hecho tan populares, y destaca algunos motivos:
1. La desconfianza hacia el juicio subjetivo. Los números dan una imagen de objetividad y seriedad que el juicio subjetivo no tiene.
2. A medida que las empresas se hacen más complejas, los dirigentes no conocen todo lo que pasa, con lo que para gobernar necesitan datos. Muchas empresas fichan contables que quieren demostrar sus buenos “números”, para dar el salto a otras más grandes.
3. El atractivo de las hojas de cálculo, que dan la ilusión de un análisis profundo.
Se buscan indicadores de rendimiento, y se asocian a los mismos premios y castigos. Esto tiene el riesgo de convertir las recompensas internas asociadas al sentido del trabajo en recompensas externas asociadas a los resultados. En entornos profesionales mecánicos y repetitivos puede ser una buena estrategia, pero donde hay fines más trascendentales o se requiere creatividad y compromiso, estas recompensas pueden ser contraproducentes. Aunque no lo dice el libro, recuerdo el experimento en que se hacían dos grupos de niños que pedían dinero para una causa social. Unos se quedaban un 50% de lo recaudado y otros no. Curiosamente, recaudaron más dinero quienes no tenían el incentivo externo.
En el capítulo 6 se contienen algunas críticas filosóficas a la tiranía de las métricas.
Cientificismo. Los datos pueden distraer de las finalidades de una organización; ciega para la búsqueda de nuevas metas y propósitos que no están en las hojas de Excel. Además, inhibe la creatividad, ya que lo nuevo no suele ser medido. Por otro lado, medir con precisión requiere tiempo y gasto. Frena la frescura y la ingenuidad.
En la tercera parte del libro, el autor aborda distintos ámbitos en los que las métricas no han cumplido en absoluto las expectativas. De cada ámbito rescato algunas citas sueltas.
Universidades. Tras hablar del objetivo de aumentar el número de graduados y sus notas, se aborda el tema de la productividad académica. Dice que cuando se juzga a los profesores por el número de publicaciones se fomenta que publiquen más, no mejor. Se premia la velocidad y el volumen por encima de la calidad. Se produce un río de publicaciones que son poco interesantes y que nadie lee. Frente a eso, piensa que sería mejor volver a evaluar por el juicio de los pares, que leen el artículo (y no ven en qué revista o cuartil se ha publicado). También critica los rankings, que obsesionan y uniformizan las universidades para no quedarse atrás.
Colegios. El peligro de las mediciones en colegios es que se tiende a reducir el aprendizaje a prepararse para los exámenes, que a fin de cuentas es lo que cuenta (selectividad, ranking del colegio).
Medicina. Dice que las mediciones reducen la motivación interna: el orgullo y el placer del trabajo (pride and joy of the work).
Negocios. Solo se termina haciendo aquello que es medido (por lo que su omisión puede ser penalizada). Esto empobrece mucho el trabajo en la organización.
Cooperación al desarrollo. La obsesión por los números y los resultados premia el cortoplacismo. Habla de "trastorno obsesivo contable" (obsessive measurement disorder), que piensa que contando todo las políticas públicas mejorarán. Sobre las personas que miden: "these professional measurers are the vestal virgins of the sacred fire of metrics. They are also proselytizers, converting their senior managemente to the cult, which demands a subsstancial sacrifice of time and enery in the form of statistical reports".
En el capítulo 14 el autor hace un excursus interesante, relativo a la transparencia entendida como panacea para fomentar la productividad. Señala que en algunos ámbitos (diplomacia, política, inteligencia y matrimonio) a veces es conveniente una cierta dosis de opacidad e incluso de hipocresía para que las cosas funcionen bien. Vamos, que si uno tiene que publicar todo lo que piensa y todo lo que hace, las cosas tienden a empeorar y no a mejorar. Hace años leí la misma idea al hilo de la crisis de los misiles de Cuba, en el libro 13 días. El autor (creo que era un Kennedy, no recuerdo), que jugó un papel clave en esos días tan trascendentales, señala que si las reuniones del equipo de gobierno estadounidenses se hubieran hecho públicas, con la información que se manejaba, hubiera habido guerra mundial.